【摘要】近期东方甄选核心主播离职事件，折射出一个深层命题：品牌方与主播之间，应保持怎样的关系？传统的雇佣模式正面临成本高、风险集中、合规承压、激励失效的四重困境。本文的核心在于围绕“收”与“放”的平衡，提出从“劳动关系”转为“合作关系”，构建“公司（品牌方）—销售公司—有限合伙企业（持股平台）—阿米巴单元”的四层法律架构。这是一套包含战略纲领、运营程序、支持工具的体系化用工解决方案。其目标在于帮助品牌方实现从沉重的“成本负担”到共赢的“价值共生”的战略转型，在合规合法的前提下，隔离风险、激活个体、优化税负，最终构建出长期、稳定、具有竞争力的品牌—主播利益共同体。

【关键词】自营品牌 主播用工 模式重构 四层架构 阿米巴 财税合规

近期，东方甄选核心主播离职事件引发热议，平台品牌效力与主播个体效力二者博弈的残酷商业逻辑展现出直播电商行业典型缩影。头部主播个人IP价值的逐渐扩大与平台已从单纯的薪酬对抗演变为控制权和归属性的深层较量。东方甄选试图以平台品牌代替某些特定主播的品牌，但当核心主播的市场号召力远超平台预期时，传统雇佣关系或经济关系便难以维系，最终构成对分配模式的终极反抗，深层矛盾开始集中爆发，形成较为明显的四重困局。

（一）成本困局：固定费用高且与业绩脱钩

由于规模的扩大，品牌方承担的成本压力会随之增大。品牌方公司需要承担所有主播的工资、社保、公积金及产假等固定成本。随着主播团队的扩张，这部分的成本会迅速膨胀，且难以随着销售额波动而灵活调整。当业务遇冷时，公司仍要承担高昂的刚性成本，利润空间被严重挤压。

（二）风险困局：用工责任全担且有法律隐患

品牌方作为雇主，需要承担《劳动合同法》项下规定的全部风险。一旦与核心主播发生劳动纠纷，不仅可能面临不确定的赔偿金额，更可能因为诉讼或者负面舆情导致品牌声誉受损，引发市场变动。

（三）激励困境：利益捆绑薄弱且人才易流失

对于主播来说，劳动合同模式也会阻碍其自身的积极性和主动性。“固定薪资+提成”的模式本质上仍未改变主播“打工人”的心态。当主播的个人IP价值超过其薪酬水平时，跳槽便成了理性选择。而品牌自营直播的主播一旦流失，被带走的不仅仅是流量，更是因直播接触、接受品牌的用户的深度信赖。

（四）合规困境：税务角色被动且优化空间有限

在税务合规压力层面，公司作为个人所得税的代扣代缴义务人，税务合规成本较高，而且主播的收入完全透明地展现在工资薪金中，留给的税务优化空间有限。公司没有任何税务计划的合法空间，处于完全被动的地位。

基于上述四种困境，即便是品牌方自营品牌，传统的劳动合同模式无法适应发展需求。与之形成对照，自营消费品牌正尝试探索新兴路径。拥有自有产品、渠道和客群的品牌方并非将销售命脉系于单一外部主播，而是通过对内部主播团队矩阵之培育，将主播成长衍生价值与品牌发展深度绑定。以自营消费品牌结合内部合伙人化的方式，区别于平台品牌方成本负担的震荡模式，转化为价值共生的结果。该模式从正反两方面共同印证，雇佣主播的传统用工模式会带来高昂的固定成本与发展风险。因此，重构品牌方与主播之间的法律关系，已成为规模化直播电商业态不可回避的战略命题。

理想的品牌自营直播新模式，必须满足看似矛盾的四个目标，即降低用工成本，隔离用工风险，增强核心黏性，优化税务结构。这无法通过单一合同或者简单的关系转变实现，必须引入“合伙制”和“阿米巴单元”理念，形成一套复合的合规用工管理体系。

该体系层层递进，相互支撑，主要包括战略纲领，用以解决价值定位与根本原则问题；运营程序，用以解决日常管理与运行的问题；支持工具，用以解决用什么载体和机制落地的问题。

（一）战略纲领：重构法律关系与核心原则

战略纲领的核心在于坚持品牌自营的前提下，确立品牌方与主播关系的新定位和根本原则。

从关系上看，双方摆脱了过去的“劳动关系”，形成“合作关系”。品牌方依然是品牌所有者和供应链的提供方，但不再是主播的雇主。这是后续操作的法律基础。原则上，核心控制权应当定位于“收”，品牌方需牢牢把握品牌所有权、账号资产、货品供应链等战略资源。但是，在经营激励方面应当着眼于“放”，将主播的收益与直播间的经营成果深度绑定，让主播参与且分享价值增长。

（二）运营程序：阿米巴单元与内部核算机制

运营程序的重点是将战略纲领转化为具体可执行的日常管理流程，其核心在于引入阿米巴经营模式。

具体而言，阿米巴单元划分是将品牌自营的直播团队按照主播、品类或者直播平台划分为多个独立的阿米巴经营单元。每一个单元的负责人自主经营、独立核算。但是，所有单元销售的均为同一品牌的产品。通过协议确认，双方的关系转变为内部承包关系，明确双方的义务，尤其是独立核算与团队自主管理的相关内容。在核算层面，公司层需建立清晰的内部核算规则，可以设定适合公司的比例作为阿米巴单位的内部收入。单位内部的收入由单位自主分配，相关的成本由团队自主负责。

（三）支持工具：四层法律架构与利益绑定载体

支持工具主要是帮助战略纲领与运营程序得以落地的具体载体文件。品牌自营直播时，以四层架构作为内部支撑，足以满足公司的核心需求。

第一层的品牌方公司作为品牌所有者与整个架构价值链的顶端控制者，品牌方公司是整个架构的重点，核心产品与管理权限应留在品牌方，但是不再参与对直播团队的直接管理，从而不再承担直播团队的维护成本。

第二层的内部运营平台是由品牌方公司实际控制，作为品牌直播运营的统一运营主体。主要的结算工作、阿米巴单元管理则落实在此。

第三层则是作为主播长期利益集合体的合伙企业，充分利用“合伙制”优势，转换主播身份，通过持股，实现利益绑定。

第四层则是通过阿米巴模式形成的前端经营单元，这不是独立的法律实体。团队内部的劳动关系与成本阶段由各自阿米巴单元的负责人承担，是用工风险隔离的关键环节。

相较于传统模式，这套用工管理合规方案并非增加成本的管理冗余，而是具有明显回报的战略性投入。以下表格是以自营品牌公司年销售额为1亿元为假设，结合市场常规水平数据分析，展示了变更模式前后的情况对比以及税负变化。

品牌方借此体系在完全自营的前提下，不仅可以实现净利润的提升与风险的隔离，更重要的是，与核心主播之间构建起超越短期利益的，更加稳固的价值共同体。主播的心态发生转变，但是核心不变的是，主播服务的，依然是同一品牌。而且，整个品牌的控制权在品牌公司。

新架构并不是一点风险也不存在的，公司如果存在约定不明或者违规操作的情况，仍然可能面临以下问题：

其一，“假合伙、真劳动”的认定风险，转型后，品牌方公司或销售公司和主播之间如果还是存在实质性的用工管理，类似考勤、排班、奖惩等，司法机关有权判定相关方存在事实上的劳动关系；

其二，账号归属权风险，直播通常会有账号，这恰恰是直播领域的核心资产，账号如果在主播个人名下，发生争议时，很有可能被划为个人财产，面临风险；

其三，税务合规风险，合伙不仅仅是形式，更需要背后的实质经营，尤其是收入性质的转变会带来纳税的变化，税务机关很有可能重点关注，在这种情况下，公司和主播之间更应该谨慎处理，确保“四流合一”和关联交易的定价符合公允性，做好相关记录，以应对税务机关的核查；

其四，LP团队用工连带责任风险，如果LP和团队内的成员没有签订书面合同，或没有履行缴纳社保的义务，团队成员很可能出于工作场所、业务内容与公司关联的考量，向公司主张劳动关系。

架构重建并不是为了利用税收法律规定的漏洞，而是在追求税务合规的同时，充分发挥自主空间以实现“合规创造价值”的目标。主播行业热度居高不下，公司－主播的关系也迎来了新的转折点，本文通过介绍“公司（品牌方）—销售公司—有限合伙企业（持股平台）—阿米巴架构”的四层法律架构的商业逻辑，希望能够帮助公司和主播寻找到各自的利益平衡点，形成一种价值共生的良性闭环。这不仅能够帮助公司实现财务报表和合规评估的系统优化，更是品牌长期竞争力在规范化和体系化道路上的深远布局。

本文撰写周新然、季若琳亦有贡献